一、流程梳理概念

　　流程梳理就是只做對現(xiàn)狀的流程梳理，（嚴(yán)格界定流程現(xiàn)狀梳理與流程優(yōu)化的界限）不做具體流程的優(yōu)化，但是會對現(xiàn)有的流程與流程體系進(jìn)行分析，指出下一步的改進(jìn)措施和方向。

二、流程梳理的價值

流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢？

1、幫助企業(yè)建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現(xiàn)在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；

2、通過對流程與流程框架的分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與企業(yè)管控方面的問題，并指出解決的途徑；

3、統(tǒng)一的表單模版：補(bǔ)充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業(yè)的實際操作中，表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個流程中產(chǎn)生的信息，即出現(xiàn)一些“拍腦袋”的決定；

4、完善每一個流程的輸入、輸出信息，明確流程開始和結(jié)束的條件，比如什么信息齊全了才能發(fā)貨；

5、統(tǒng)一的崗位名稱：企業(yè)存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設(shè)置，但是各個部門的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企業(yè)的KPI考核；

6、完善組織崗位：明確流程每一個節(jié)點的具體崗位是哪一個，指明缺少的崗位。

三、流程梳理的戰(zhàn)略意義

企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程從長遠(yuǎn)來看是有戰(zhàn)略意義的。

1、企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；

2、給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；

3、企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程；

4、優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。

四、流程梳理經(jīng)驗總結(jié)

梳理、分析業(yè)務(wù)流程的過程也是發(fā)現(xiàn)問題的過程。在發(fā)現(xiàn)操作問題的同時也會發(fā)現(xiàn)有的問題不屬于操作層面，而是管理問題，需要制定管理流程來解決。在梳理時需要區(qū)分問題性質(zhì)，再編寫流程。細(xì)節(jié)確實可以決定成敗，描述業(yè)務(wù)流程并不難，難的是怎么分析業(yè)務(wù)流程。企業(yè)必須關(guān)注到那些會對業(yè)務(wù)流程最后的結(jié)果產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)，去不斷分析、優(yōu)化，從而提高作業(yè)質(zhì)量。
　　業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，不是運(yùn)動。要讓成果落地，還需要同步推出相應(yīng)的作業(yè)績效指標(biāo)和考核措施，保證業(yè)務(wù)流程可以長期有效地執(zhí)行。此外，先有業(yè)務(wù)，后有流程。流程是為業(yè)務(wù)設(shè)計定制的，如果業(yè)務(wù)的定義不清晰一定會影響流程的設(shè)計和執(zhí)行。
　　在流程管理實踐中發(fā)現(xiàn)，對于很多的規(guī)模在1-3億左右的企業(yè)來說，流程管理很重要，但是還沒有重要到要花幾百萬的費用來專門啟動一個流程優(yōu)化或者再造的項目。而且對于這些企業(yè)來說，戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式均不是很確定，尤其是業(yè)務(wù)模式，很難通過流程咨詢項目把業(yè)務(wù)模式固定下來。
　　所以，結(jié)合企業(yè)的實際需求，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創(chuàng)造的價值沒有很清晰的認(rèn)識，內(nèi)部的人員對于流程管理的認(rèn)識也是非常淺，甚至是沒什么認(rèn)識。這樣的企業(yè)如果進(jìn)行流程再造，基本上沒有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目也是非常有價值的，費用也是這些企業(yè)能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的。

課程內(nèi)容

一、流程梳理的背景

1.1面向目標(biāo)，有責(zé)無界

1.1.1市場環(huán)境發(fā)生重大變化

l 各種危機(jī)將給行業(yè)帶來沖擊，需要更加關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險。

l 行業(yè)重組后，市場競爭對手實力普遍加強(qiáng)。

l 5G時代已經(jīng)來臨，以后企業(yè)提供的都是全業(yè)務(wù)。

l 市場進(jìn)入飽和，價格持續(xù)下行，存量經(jīng)營成為焦點，需要深度挖掘客戶需求。

1.1.2競爭對手的行動

l 企業(yè)在獲得資本后，利用業(yè)務(wù)捆綁，加緊了對市場的“侵蝕”。

l 許多公司的“一站式”服務(wù)推廣的很成功，客戶滿意度大大提高。

l 各行業(yè)公司都在梳理內(nèi)部的關(guān)鍵流程，提高競爭能力。

1.2梳理優(yōu)化關(guān)鍵流程，完善流程管理體系

面向客戶需求，結(jié)合內(nèi)控管理要求，對企業(yè)關(guān)鍵流程及流程管理方法進(jìn)行梳理與優(yōu)化，完善知識管理體系，并實現(xiàn)有效落地，推動企業(yè)管理效率及水平的提升，并通過流程為信息系統(tǒng)的更新創(chuàng)造條件。

1.2.1關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化

l 建立流程框架

l 確定關(guān)鍵流程

l 關(guān)鍵流程問題診斷

l 關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化

l ……

1.2.2流程管理體系完善

l 企業(yè)流程管理問題診斷

l 流程型管理組織建立

l 流程管理體系完善

l ……

1.3把企業(yè)作為研究對象，分階段推進(jìn)流程管理

1.3.1流程現(xiàn)狀的梳理

l 調(diào)研訪談：全面了解目前公司流程運(yùn)作和管理的現(xiàn)狀

l 內(nèi)審問題分析：整理內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題，并找出處理方式

l 流程整理：收集全部流程文件，了解每個流程的作用

1.3.2流程框架的確定

l 流程框架確定：依據(jù)SIPOC模型確定公司流程框架

l 流程分級標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)流程要素確定分級標(biāo)準(zhǔn)

l 流程定位判斷：確定流程對于框架的判斷標(biāo)準(zhǔn)

1.3.3流程優(yōu)化主題定位

l 問題分析：所有發(fā)現(xiàn)的問題匯總，并分析解決方法

l 關(guān)鍵流程確定：根據(jù)流程定位和使用狀況確定需要梳理的關(guān)鍵流程

1.3.4流程研究成果

l 關(guān)鍵流程優(yōu)化：根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，優(yōu)化確定的關(guān)鍵流程

l 流程管理完善：根據(jù)流程管理體系框架，規(guī)劃流程管理指導(dǎo)辦法

l 實施指導(dǎo)：指導(dǎo)系統(tǒng)部署,指導(dǎo)流程項目實施

1.4建立長效機(jī)制，把流程真正的管起來

l 解決從“無”到“有”

ü 流程分散不集中，無結(jié)構(gòu)化；

ü 流程邊界不清晰，導(dǎo)致職責(zé)不明；

ü 標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，落地執(zhí)行識別困難；

l 解決從“有”到“優(yōu)”

ü 流程分級分層，形成結(jié)構(gòu)化流程架構(gòu)；

ü 流程邊界清晰，導(dǎo)致職責(zé)分明；

ü 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，落地執(zhí)行順暢且高效；

1.4.1“理清楚”

以業(yè)務(wù)流程為紐帶，對各種管理要素和管理體系進(jìn)行全面的梳理和整合，最終通過形成標(biāo)準(zhǔn)化流程文件、操作手冊、崗位手冊等在內(nèi)的管理過程文檔及分析報告，讓管理者理清楚管理思路，讓員工明確的知道什么是“正確的做事方式”。

1.4.2“做優(yōu)化”

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也不斷變化，管理要求、管理半徑等也相應(yīng)變化，通過建立公司流程和績效分析體系，可以幫助公司實現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

1.4.3“管起來”

通過建立內(nèi)部流程管理體系、流程信息化、流程監(jiān)控等技術(shù)和方法，實現(xiàn)流程有效落地，確保員工“按照正確的做事方式”去做正確的事。

1.5開展HORSE工程促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化

流程持續(xù)改進(jìn)的Horse工程：梳理H (hackle) 、優(yōu)化O (optimize)、運(yùn)行R (run)、固化S (solidify)、信息化E（electronic）

1.6理清企業(yè)管理金字塔與流程體系的關(guān)系

1.7識別剔除非增值性活動，提升企業(yè)運(yùn)作效率

1.8流程梳理是企業(yè)管理中的重要支柱

l 流程梳理 是企業(yè)管理支柱中保持管理層的第二個模塊。

l 它與業(yè)務(wù)描述模塊直接相關(guān)，業(yè)務(wù)描述是一整套流程。

l 提高企業(yè)的流程業(yè)績，達(dá)到“卓越經(jīng)營”的水平！

1.9為了更好地描述業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系

二、流程梳理實施

2.1流程梳理五個階段

2.1.1流程目錄清理、識別關(guān)鍵流程

? 清理流程并形成公司級流程目錄

ü 部門級流程目錄的梳理

ü 公司級流程目錄的梳理

ü 流程目錄的審核和修改

? 識別流程、找準(zhǔn)關(guān)鍵流程

ü 確定部門的關(guān)鍵流程

ü 確定公司的關(guān)鍵流程

2.1.2關(guān)鍵流程優(yōu)化，制度完善

? 流程圖標(biāo)準(zhǔn)

? 關(guān)鍵流程描述

? 繪制流程圖

? 關(guān)鍵流程制度制訂

? 界定分析問題

? 流程優(yōu)化培訓(xùn)

2.1.3非關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化

ü 對非關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化

ü 制度修訂完善

2.1.4制訂成冊、推行實施階段

ü 流程和制度匯編成冊正式簽發(fā)

ü 全面推行實施

2.1.5制訂流程管理機(jī)制

ü 流程管理制度

ü 流程監(jiān)測與優(yōu)化

ü 流程持續(xù)優(yōu)化

ü 總結(jié)經(jīng)驗

2.2流程目錄清理、識別關(guān)鍵流程

1）明確流程的定義

在流程梳理中，流程是一組相互關(guān)聯(lián)的、安排有序的業(yè)務(wù)的活動，流程是為了滿足客戶需求把輸入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品/服務(wù)的。

2）明確流程的界限

流程的特點是具有明確的開始點和結(jié)束點，這兩個點的標(biāo)志就是產(chǎn)品的交付。

3）共識流程梳理的目的

? 確保流程能夠讓生成的產(chǎn)品/服務(wù)符合客戶的需求；

? 改進(jìn)當(dāng)前流程狀況，以便生成的產(chǎn)品在質(zhì)量、成本和交付等各方面達(dá)到最佳狀態(tài)；

? 要把流程梳理中的關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵點與SOP和KPI相聯(lián)系，以提高流程的可控制性。

? 以標(biāo)準(zhǔn)方法獲取流程知識；

? 相關(guān)人員都參與到該流程中；

? 確保團(tuán)隊每個人都理解一致；

? 把實際流程簡單明了的展示，并識別和管理關(guān)鍵點；

4）什么時候會用到流程梳理

? 當(dāng)流程控制的程度比較低時

? 當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)成員間對任務(wù)流的理解不一致時

? 當(dāng)要實施一個新的流程時

? 當(dāng)需要提升而需要研究流程時

? 當(dāng)需要更加關(guān)注其中子流程和任務(wù)時

5）流程層級關(guān)系建立

? 繪制流程圖在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)將流程分解成4個層級。

6）確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵任務(wù)

? 為了決定哪些活動（通過中間產(chǎn)品）和任務(wù)是關(guān)鍵的，需要立即予以關(guān)注，其標(biāo)準(zhǔn)如下：

ü 相關(guān)的客戶投訴量

ü 對成果（質(zhì)量、成本和交付）的影響

ü 與活動/任務(wù)相關(guān)的意外事故發(fā)生量

ü 執(zhí)行活動/任務(wù)的時間和/或困難

? 下列關(guān)鍵性矩陣列出了這些標(biāo)準(zhǔn)：

? 關(guān)鍵性等級評估表

? 宏觀SIPOC分析表

? 流程梳理分析表

2.3關(guān)鍵流程優(yōu)化，制度完善

1）流程診斷工作

? 流程現(xiàn)狀調(diào)研問卷

2）流程現(xiàn)狀調(diào)研

? 現(xiàn)場訪談

? 資料收集分析

? 問卷調(diào)研

3）流程現(xiàn)狀問題匯總

? 流程結(jié)構(gòu)問題

? 流程執(zhí)行問題

? 支撐系統(tǒng)問題

4）形成公司級流程清單

? 將流程執(zhí)行內(nèi)容整理分類成3個不同維度流程類型：戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、職能支持流程。

? XXX公司級流程清單

5）確定公司級流程架構(gòu)

ü 企業(yè)定位：根據(jù)公司的工作重點，強(qiáng)化運(yùn)營和實施，對于一些分公司主導(dǎo)的工作可以適當(dāng)?shù)?/span>

ü 從實際出發(fā)：從目前公司的工作內(nèi)容和職責(zé)出發(fā)，盡可能公司的流程在架構(gòu)內(nèi)有清晰的位置。

與公司知識管理工作形成合理的對接。

ü 保持一致性：考慮到公司的一些流程和規(guī)范是承接自分公司，因此與分公司的流程框架保持一致可以方便信息轉(zhuǎn)

6）公司級流程架構(gòu)視圖

? XXX公司流程架構(gòu)視圖

7）流程分層分級

? XXX公司流程分級

8）建立公司級流程框架

三、流程優(yōu)化定位

流程優(yōu)化既是基于現(xiàn)狀，又是基于未來，要能夠支撐公司未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求。流程優(yōu)化是流程管理的方向，流程管理則是運(yùn)行機(jī)制。做好流程優(yōu)化是企業(yè)進(jìn)行流程管理創(chuàng)新或變革的第一步，決定了企業(yè)流程管理的生命周期。

? 3.1流程優(yōu)化研究主題定位

3.1.1流程設(shè)計問題

l 子流程有缺少，缺乏對特殊情況的考慮

l 環(huán)節(jié)設(shè)計不合理，執(zhí)行風(fēng)險高

l 不能滿足全業(yè)務(wù)的需要

l 實施成本高，冗余環(huán)節(jié)太多，降低了執(zhí)行效率

l 對于處理事件的定義不統(tǒng)一

l ……

3.1.2流程管理問題

l 流程太多，定位混亂，缺乏明確的責(zé)任部門

l 流程存在缺失，某些工作內(nèi)容上缺少指引

l 流程缺乏評估，對執(zhí)行效果不了解

l 流程缺乏宣貫，或者是缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制

l 流程更新滯后，沒有合理的反饋渠道

l 流程描述不規(guī)范，缺乏必要的審核機(jī)制

l ……

? 訪談?wù){(diào)研

? 內(nèi)審問題

? 5W2H方法論

3.1.3流程常見問題

流程執(zhí)行是否順暢，例如效率是否滿足業(yè)務(wù)需求？控制是否適當(dāng)？流程是否和業(yè)務(wù)操作一致？

流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人,例如崗位分工是否清晰？職責(zé)界限是否清晰？是否存在多頭管理？是否存在業(yè)務(wù)難以銜接現(xiàn)象？

流程關(guān)鍵控制點是否適當(dāng)，例如檢查環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？改進(jìn)環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導(dǎo)致工作效率低下？

? 案例：XXX公司流程管理的問題

? 案例：營收賬款管理流程主要存在的問題

? 案例：營收賬款管理流程關(guān)鍵控制點設(shè)置

四、流程管理機(jī)制

? 4.1創(chuàng)設(shè)專業(yè)化的流程管理團(tuán)隊

? 4.2建立相應(yīng)三層的流程管理的組織保障機(jī)制

? 4.3建立長效的流程項目運(yùn)作機(jī)制

? 4.4流程管理體系的建立要考慮流程的運(yùn)營周期

? 4.5用流程文化來塑造企業(yè)文化

流程梳理方法總結(jié)

首先，我們重溫下流程的定義：流程是被重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)的一組業(yè)務(wù)活動序列，將明確的輸入轉(zhuǎn)換為明確的輸出，從而實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造和向客戶交付價值（產(chǎn)品和服務(wù)）的業(yè)務(wù)目的。

根據(jù)流程的定義我們可以獲取四點信息：

? 流程是業(yè)務(wù)流的一種直觀的體現(xiàn)，是優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的總結(jié)和固化，流程通過不斷的重復(fù)執(zhí)行可以使得不同團(tuán)隊在執(zhí)行流程時能夠獲得成功的可復(fù)制性；

? 業(yè)務(wù)活動是相互關(guān)聯(lián)的，是要圍繞流程目標(biāo)創(chuàng)造價值的，沒有創(chuàng)造價值的活動就是冗余的；

? 業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動的輸出是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔資料等），數(shù)據(jù)是信息的載體，要想獲取準(zhǔn)確的信息，就要求數(shù)據(jù)一定是準(zhǔn)確的，理想的境界是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足下游業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求；

? 客戶不單指終端的客戶，對于流程與流程之間，下游流程就是上游流程的客戶。

明確流程定義后，就要到對流程進(jìn)行設(shè)計與開發(fā)了。流程的開發(fā)管理是一套獨立的流程，會被其他流程所調(diào)用。例如流程開發(fā)管理流程會被項目管理流程所調(diào)用，因為項目的最終達(dá)成要落實在流程的變化上，項目需要什么業(yè)務(wù)能力，就要建立與之適配的流程加以固化。當(dāng)然，流程開發(fā)管理流程同項目管理流程一樣，也要經(jīng)過需求分析及開發(fā)、集成驗證、試點、推行幾個階段。以下將針對流程需求分析及流程開發(fā)具體方法、步驟進(jìn)行詳細(xì)展開說明。

一、業(yè)務(wù)需求分析

流程開發(fā)的第一步，先要對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行全面分析，識別出最完整的業(yè)務(wù)流，目的是確保業(yè)務(wù)需求定義完整、清晰，且能夠平衡和調(diào)和不同業(yè)務(wù)的需求差異，并可以將所有業(yè)務(wù)活動及場景全面覆蓋，為方案設(shè)計和試點確認(rèn)提供基礎(chǔ)。需求分析共計分為四個步驟：定邊界、識活動、識場景、理規(guī)格。

1、定邊界

在對流程需求進(jìn)行分析時要考慮到業(yè)務(wù)目的，并結(jié)合流程架構(gòu)說明識別業(yè)務(wù)的上下游關(guān)系、輸入輸出和業(yè)務(wù)環(huán)境依賴。華為一期外貿(mào)產(chǎn)研銷流程規(guī)劃項目已經(jīng)輸出顧家L1-L3頂層架構(gòu)設(shè)計，在進(jìn)行需求分析時，要考慮到已有的流程架構(gòu)，結(jié)合流程架構(gòu)卡的邊界，明確流程設(shè)計的邊界，原則上不能出現(xiàn)流程斷點、流程重復(fù)等情況，保證流程之間接口清晰。

2、識活動

在邊界確定清楚后，就要在邊界范圍內(nèi)，識別具體的活動和業(yè)務(wù)場景。如果業(yè)務(wù)比較簡單，可首先分析最完整的業(yè)務(wù)場景下有哪些活動，對于復(fù)雜的業(yè)務(wù)和不太熟悉的業(yè)務(wù)，也可從最簡單的業(yè)務(wù)場景著手去識別活動。

活動的識別要遵循以下原則：

? 各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部無分支，分支條件要在流程上體現(xiàn)出來；

? 各業(yè)務(wù)活動僅由單一角色持續(xù)完成（One Role One Time ）；

? 作為業(yè)務(wù)活動輸入輸出的信息細(xì)節(jié)（例如表單的關(guān)鍵字段）被暴露出來；

? 業(yè)務(wù)規(guī)則清晰暴露，易被理解和可執(zhí)行；

以飯店就餐的業(yè)務(wù)流舉例，就會有點餐員點餐、傳菜員上菜、顧客用餐、顧客結(jié)賬、清潔員清潔等活動。由下圖所示：顧客執(zhí)行了兩個活動，分別是用餐和結(jié)賬，之所以確定為不同的活動就是因為這兩個活動不是持續(xù)完成的，這也就要求我們在識別活動時要遵循上述原則。

3、識場景

識場景的主要目的是梳理出所有典型業(yè)務(wù)場景，確保未來流程能夠覆蓋它們，這是使流程具有靈活性的關(guān)鍵。場景識別從識別業(yè)務(wù)場景要素開始

? 識別場景要素：通過分析業(yè)務(wù)流和活動圖識別

? 識別業(yè)務(wù)場景清單：通過場景要素組合與業(yè)務(wù)專家判斷形成

對于上一步驟識活動中提到的例子，飯店就餐也會分為多種業(yè)務(wù)場景，且每種場景下的活動內(nèi)容也會有所不同。比如大廳用餐場景下的大廳點餐活動，與外賣用餐場景下的網(wǎng)絡(luò)點餐活動，雖說活動內(nèi)容都是點餐，但是相應(yīng)的規(guī)則，點餐方式都有所不同。所以在識別場景時，不僅要識別出不同場景下的活動的多與少，還要識別出同一活動在不同場景下的業(yè)務(wù)規(guī)則是否一致。

4、理規(guī)格

流程一方面固化一些優(yōu)秀實踐，提升集成效果，另一方面也是作為一個管控的載體，管控的訴求是可以通過流程去實現(xiàn)，那如何實現(xiàn)？就要通過識別風(fēng)險，建立業(yè)務(wù)活動的業(yè)務(wù)規(guī)則（包含風(fēng)險控制），所以說在進(jìn)行流程需求分析時就要把這些因素考慮進(jìn)來。

（1）什么是風(fēng)險,風(fēng)險識別?

風(fēng)險是指事物遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，風(fēng)險識別是指為保障流程運(yùn)營時的效果和效率，避免業(yè)務(wù)遭到創(chuàng)傷和損失而開展系統(tǒng)的風(fēng)險識別活動。它不是一次性行為，貫穿于流程開發(fā)整個生命周期。

（2）從哪個方面識別風(fēng)險？

正向梳理出的業(yè)務(wù)問題、痛點、客戶期望和內(nèi)審、客戶重大投訴等；

逆向發(fā)現(xiàn)的問題，識別內(nèi)控相關(guān)風(fēng)險，包括KCP風(fēng)險（關(guān)鍵控制點）、SOD（職責(zé)分離）、質(zhì)量風(fēng)險分析、數(shù)據(jù)風(fēng)險分析、信息安全風(fēng)險分析等。

（3）業(yè)務(wù)規(guī)則類型

業(yè)務(wù)規(guī)則包括每個活動的處理邏輯，以及執(zhí)行活動時應(yīng)遵循的公司政策；對于一些關(guān)鍵活動，要明確活動處理步驟及運(yùn)算規(guī)則，并在流程說明文件中加以說明；對于數(shù)據(jù)管理人員要對每個活動輸出的業(yè)務(wù)對象（數(shù)據(jù)）進(jìn)行整體分析和管控，規(guī)范關(guān)鍵屬性生成規(guī)則，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源；此外業(yè)務(wù)規(guī)則還包括分支判斷規(guī)則、審批規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范以及評審與批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)等。

（4）風(fēng)險類型

業(yè)務(wù)規(guī)則往往與業(yè)務(wù)風(fēng)險控制有關(guān)，對于存在風(fēng)險的活動要通過建立業(yè)務(wù)規(guī)則規(guī)避風(fēng)險，或減少風(fēng)險對流程的沖擊。風(fēng)險的類型主要包括：質(zhì)量風(fēng)險、內(nèi)控風(fēng)險、安全風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、數(shù)據(jù)風(fēng)險等。

在對流程的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行全面分析后，就可以將分析結(jié)果通過表單的形式記錄下來，形成流程準(zhǔn)備表如下：

二、流程方案設(shè)計

在明確業(yè)務(wù)需求之后，就要進(jìn)行具體的流程開發(fā)方案設(shè)計，通過規(guī)范活動、角色、輸入輸出、關(guān)鍵控制點(KCP)、接口、流程績效等方面確保流程能夠解決業(yè)務(wù)痛點，有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行工作開展，并能夠?qū)I(yè)務(wù)規(guī)則固化，使得流程不斷積累優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，在不同團(tuán)隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性。方案設(shè)計具體分為以下幾方面:

1、活動設(shè)計

活動設(shè)計時要參考三個關(guān)注點：做什么？為什么做？怎么做？做什么強(qiáng)調(diào)的是流程中的活動一定是為了達(dá)成業(yè)務(wù)目的，或有助于業(yè)務(wù)目的達(dá)成；為什么做強(qiáng)調(diào)的是這個活動一定是增值的，對下游活動的輸出一定是滿足下游活動的質(zhì)量要求的；怎么做強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行活動應(yīng)該遵循什么樣的業(yè)務(wù)規(guī)則，要確保在不同人執(zhí)行流程時，都能通過流程說明，明確各自的工作職責(zé)?；顒釉O(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

? 活動是結(jié)構(gòu)化的，有固定的輸入輸出、執(zhí)行活動的角色以及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等；

? 活動的命名規(guī)則要遵循動詞 名詞的格式；

? 不同場景下的活動若進(jìn)行裁剪要對裁剪條件進(jìn)行說明，；

? 確保各業(yè)務(wù)活動僅由單一角色持續(xù)完成（One Role One Time）；

? 對于活動有強(qiáng)制執(zhí)行的要求要通過流程說明文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范去約束，對于非強(qiáng)制執(zhí)行的活動可通過指導(dǎo)書進(jìn)行說明。

2、角色設(shè)計

角色設(shè)計的目的在于明確定義特定個體或團(tuán)隊長期重復(fù)執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動所要求的技能和工作職責(zé)。角色設(shè)計時關(guān)注角色的技能、知識、經(jīng)驗、工作量、必須的崗前培訓(xùn)或具備相關(guān)資格證書等。角色命名通常為“A＋B”，其中A表示業(yè)務(wù)特質(zhì)、B代表行為人。如“回款（A）分析員（B）” 這個角色，既體現(xiàn)該角色的主要活動是分析，又能限定在回款的業(yè)務(wù)上。

（1） 角色設(shè)計基本步驟

① 了解活動，明確職責(zé)

了解活動所屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和場景，以及承擔(dān)的職責(zé)要求，回顧該場景下已存在的角色，初步判斷是否要新建角色，以及判斷新建角色是否為團(tuán)隊角色。

② 角色拉通共用

提煉抽象職責(zé)，草擬角色名稱，判斷是否有相同或類似職責(zé)的承擔(dān)角色，要盡可能減少角色數(shù)量，如果有相同或相似角色，展開角色拉通。

③ 崗位匹配、角色命名

定義崗位承接關(guān)系、展開角色與崗位匹配、參考崗位名稱對角色命名。

（2） 角色設(shè)計原則

? 角色命名要簡潔明確，要與所承擔(dān)活動的內(nèi)容相結(jié)合。對于一些通用角色，需帶上主要活動名稱，如“申請人”，應(yīng)該寫成“請假申請人”、“付款申請人”等；

? 角色命名要與主要承接部門的主管或業(yè)務(wù)專家進(jìn)行溝通，不能主觀臆斷；

? 對于崗位職責(zé)較為穩(wěn)定的角色，角色名可以與崗位/職位名相同，不能直接用部門名稱或人名命名角色；

? 流程中涉及到外部單位或機(jī)構(gòu)的時候，可用“供應(yīng)商”、“客戶”等機(jī)構(gòu)名稱來描述角色，如果可以，盡可能精確。如：“供應(yīng)商質(zhì)量主管”等。

（3） 考慮職責(zé)分離（SOD：Separation of Duties）

在角色設(shè)計過程中，需將互相沖突的職責(zé)或權(quán)限分配給不同員工，以降低舞弊風(fēng)險和防止重大差錯，避免公司資金資產(chǎn)損失。一般來講，同一個員工不能同時執(zhí)行權(quán)簽、記錄、業(yè)務(wù)處理、保管、對賬等活動。

可以用職責(zé)分離矩陣(SOD)基于端到端流程進(jìn)行風(fēng)險分析，明確流程層面的SOD沖突：

如上圖所示：橫向6號活動“編制生產(chǎn)計劃”與縱向7號活動“會簽生產(chǎn)計劃”，在進(jìn)行角色設(shè)計時，不能夠?qū)蓚€活動設(shè)計為同一個角色，即執(zhí)行編制工作，又執(zhí)行會簽工作，存在舞弊風(fēng)險，所以在職責(zé)分離矩陣中對應(yīng)位置上標(biāo)注“×”，即代表兩個活動存在互相沖突。

3、輸入輸出設(shè)計

輸入輸出指業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生或流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)對象，業(yè)務(wù)對象即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)又是信息的載體，所以要想每一環(huán)節(jié)都能夠傳遞準(zhǔn)確的信息，就要求流程的每一個活動輸入輸出是準(zhǔn)確的，要考慮數(shù)據(jù)產(chǎn)生之后應(yīng)該輸出給誰，數(shù)據(jù)的創(chuàng)建源在哪里，是否有多個創(chuàng)建源，是否需要拉通找出唯一一個創(chuàng)建源。

輸入輸出設(shè)計時應(yīng)遵循以下幾個原則：

? 輸入輸出的名稱必須為名詞，盡量簡練，可以加適當(dāng)修飾定語。例如“驗收報告書”太籠統(tǒng)，可以更加情況命名為“站點驗收報告” 等加以區(qū)分；

? 不能用IT系統(tǒng)命名輸入輸出，而IT系統(tǒng)承載的信息來命名。例如不能用“采購申請電子流”命名輸入輸出，而是使用“采購申請”；

? 當(dāng)輸入輸出有相應(yīng)的模板時，輸入輸出名稱要與模板名稱保持一致。

4、KCP設(shè)計

KCP是指解決端到端流程重大風(fēng)險的控制點，必須可重復(fù)且可審計，以方便理解和執(zhí)行遵從性檢查，要根據(jù)風(fēng)險控制措施對風(fēng)險控制的關(guān)鍵性要求，判斷活動是否為KCP。識別出的KCP須在流程圖和流程文件中標(biāo)識，并列示在流程活動描述中。

KCP設(shè)計的步驟如下：

① 分析主要流程活動的風(fēng)險

影響資金資產(chǎn)安全、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵從、經(jīng)營效果與效率，都屬于流程的風(fēng)險。

② 識別流程控制點

為規(guī)避風(fēng)險，需要識別出流程中的控制點，如：管理層的評審和審批（財務(wù)承諾、費用支出）、數(shù)據(jù)/信息的調(diào)節(jié)核對（對賬）、核對檢查清單（發(fā)布客戶合同前的Checklist檢查）、工作報告（差錯報告）等。

③ 識別關(guān)鍵控制點

在控制點中識別控制重大風(fēng)險的活動、分析控制重大風(fēng)險活動的成本和效益、參考審計發(fā)現(xiàn)、公司文件、已有的控制缺陷等識別出關(guān)鍵控制點，并建立相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

5、接口設(shè)計

完成角色設(shè)計后，將（上游流程）執(zhí)行觸發(fā)共享事件活動的角色和（下游流程）執(zhí)行共享事件觸發(fā)的活動的角色分別引用（分配）到接口，作為接口人，完成輸入輸出設(shè)計后，要通過接口傳遞的輸入輸出屬性，完成接口的最終設(shè)計。在接口設(shè)計時，上下游流程的設(shè)計者應(yīng)當(dāng)共同協(xié)商，防止出現(xiàn)流程斷點導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常，影響信息傳遞準(zhǔn)確性。

6、流程績效設(shè)計

流程績效是對流程運(yùn)行的效果和運(yùn)行效率的評價，包括流程的過程和結(jié)果的評價。流程績效指標(biāo)是衡量流程運(yùn)作效率和效果的量化管理指標(biāo)，包括內(nèi)部屬性指標(biāo)，如：周期、成本、浪費、效率、生產(chǎn)率，以及外部屬性指標(biāo)：及時交付產(chǎn)品和服務(wù)給流程客戶、交付準(zhǔn)確的數(shù)量給流程客戶、返工率 、缺陷率、及時率等。

7、整理形成流程設(shè)計方案

三、流程文件開發(fā)

在完成流程需求分析、方案設(shè)計之后，接下來就是輸出相應(yīng)的流程文件、規(guī)范制度等。具體的文件種類及內(nèi)容要求如下：

n 管理體系手冊：流程體系的綱領(lǐng)性文件

l 流程說明文件：定義流程基本要素（活動、角色、輸入/輸出、流程圖等）

? 規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)：定義流程要求（對活動、交付件等的要求）

? 模板：預(yù)定義的待填寫格式文件，往往用于描述活動與活動間、流程與流程間的輸入輸出信息

? 指導(dǎo)書/指南：描述完成流程活動的方法和指導(dǎo)，是流程的支撐文件

? 檢查表：根據(jù)流程及其要求預(yù)定義的、結(jié)構(gòu)化的表格。