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流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢?(流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢英語)

一、流程梳理概念

  流程梳理就是只做對現(xiàn)狀的流程梳理,(嚴格界定流程現(xiàn)狀梳理與流程優(yōu)化的界限)不做具體流程的優(yōu)化,但是會對現(xiàn)有的流程與流程體系進行分析,指出下一步的改進措施和方向。

二、流程梳理的價值

流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢?

1、幫助企業(yè)建立起流程地圖,把所有的流程都串起來,避免現(xiàn)在的流程各管一段,看問題的角度不在一個層面上的問題;

2、通過對流程與流程框架的分析,發(fā)現(xiàn)業(yè)務模式存在的問題,發(fā)現(xiàn)業(yè)務管理與企業(yè)管控方面的問題,并指出解決的途徑;

3、統(tǒng)一的表單模版:補充缺失的表單模版,尤其是表單中的字段,在企業(yè)的實際操作中,表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個流程中產(chǎn)生的信息,即出現(xiàn)一些“拍腦袋”的決定;

4、完善每一個流程的輸入、輸出信息,明確流程開始和結(jié)束的條件,比如什么信息齊全了才能發(fā)貨;

5、統(tǒng)一的崗位名稱:企業(yè)存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設置,但是各個部門的叫法不一致,尤其是有很多分支的公司,有助于企業(yè)的KPI考核;

6、完善組織崗位:明確流程每一個節(jié)點的具體崗位是哪一個,指明缺少的崗位。

三、流程梳理的戰(zhàn)略意義

企業(yè)梳理業(yè)務流程從長遠來看是有戰(zhàn)略意義的。

1、企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值;

2、給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程;

3、企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程;

4、優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。

四、流程梳理經(jīng)驗總結(jié)

梳理、分析業(yè)務流程的過程也是發(fā)現(xiàn)問題的過程。在發(fā)現(xiàn)操作問題的同時也會發(fā)現(xiàn)有的問題不屬于操作層面,而是管理問題,需要制定管理流程來解決。在梳理時需要區(qū)分問題性質(zhì),再編寫流程。細節(jié)確實可以決定成敗,描述業(yè)務流程并不難,難的是怎么分析業(yè)務流程。企業(yè)必須關注到那些會對業(yè)務流程最后的結(jié)果產(chǎn)生影響的細節(jié),去不斷分析、優(yōu)化,從而提高作業(yè)質(zhì)量。
  業(yè)務流程梳理是持續(xù)性的工作,不是運動。要讓成果落地,還需要同步推出相應的作業(yè)績效指標和考核措施,保證業(yè)務流程可以長期有效地執(zhí)行。此外,先有業(yè)務,后有流程。流程是為業(yè)務設計定制的,如果業(yè)務的定義不清晰一定會影響流程的設計和執(zhí)行。
  在流程管理實踐中發(fā)現(xiàn),對于很多的規(guī)模在1-3億左右的企業(yè)來說,流程管理很重要,但是還沒有重要到要花幾百萬的費用來專門啟動一個流程優(yōu)化或者再造的項目。而且對于這些企業(yè)來說,戰(zhàn)略與業(yè)務模式均不是很確定,尤其是業(yè)務模式,很難通過流程咨詢項目把業(yè)務模式固定下來。
  所以,結(jié)合企業(yè)的實際需求,我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創(chuàng)造的價值沒有很清晰的認識,內(nèi)部的人員對于流程管理的認識也是非常淺,甚至是沒什么認識。這樣的企業(yè)如果進行流程再造,基本上沒有多少價值,也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目也是非常有價值的,費用也是這些企業(yè)能夠接受的,項目成果也是可以直接拿來用的。

課程內(nèi)容

一、流程梳理的背景

1.1面向目標,有責無界

1.1.1市場環(huán)境發(fā)生重大變化

l 各種危機將給行業(yè)帶來沖擊,需要更加關注經(jīng)營風險。

l 行業(yè)重組后,市場競爭對手實力普遍加強。

l 5G時代已經(jīng)來臨,以后企業(yè)提供的都是全業(yè)務。

l 市場進入飽和,價格持續(xù)下行,存量經(jīng)營成為焦點,需要深度挖掘客戶需求。

1.1.2競爭對手的行動

l 企業(yè)在獲得資本后,利用業(yè)務捆綁,加緊了對市場的“侵蝕”。

l 許多公司的“一站式”服務推廣的很成功,客戶滿意度大大提高。

l 各行業(yè)公司都在梳理內(nèi)部的關鍵流程,提高競爭能力。

1.2梳理優(yōu)化關鍵流程,完善流程管理體系

面向客戶需求,結(jié)合內(nèi)控管理要求,對企業(yè)關鍵流程及流程管理方法進行梳理與優(yōu)化,完善知識管理體系,并實現(xiàn)有效落地,推動企業(yè)管理效率及水平的提升,并通過流程為信息系統(tǒng)的更新創(chuàng)造條件。

1.2.1關鍵流程梳理優(yōu)化

l 建立流程框架

l 確定關鍵流程

l 關鍵流程問題診斷

l 關鍵流程梳理優(yōu)化

l ……

1.2.2流程管理體系完善

l 企業(yè)流程管理問題診斷

l 流程型管理組織建立

l 流程管理體系完善

l ……

1.3把企業(yè)作為研究對象,分階段推進流程管理

1.3.1流程現(xiàn)狀的梳理

l 調(diào)研訪談:全面了解目前公司流程運作和管理的現(xiàn)狀

l 內(nèi)審問題分析:整理內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題,并找出處理方式

l 流程整理:收集全部流程文件,了解每個流程的作用

1.3.2流程框架的確定

l 流程框架確定:依據(jù)SIPOC模型確定公司流程框架

l 流程分級標準:根據(jù)流程要素確定分級標準

l 流程定位判斷:確定流程對于框架的判斷標準

1.3.3流程優(yōu)化主題定位

l 問題分析:所有發(fā)現(xiàn)的問題匯總,并分析解決方法

l 關鍵流程確定:根據(jù)流程定位和使用狀況確定需要梳理的關鍵流程

1.3.4流程研究成果

l 關鍵流程優(yōu)化:根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題,優(yōu)化確定的關鍵流程

l 流程管理完善:根據(jù)流程管理體系框架,規(guī)劃流程管理指導辦法

l 實施指導:指導系統(tǒng)部署,指導流程項目實施

1.4建立長效機制,把流程真正的管起來

l 解決從“無”到“有”

ü 流程分散不集中,無結(jié)構(gòu)化;

ü 流程邊界不清晰,導致職責不明;

ü 標準不統(tǒng)一,落地執(zhí)行識別困難;

l 解決從“有”到“優(yōu)”

ü 流程分級分層,形成結(jié)構(gòu)化流程架構(gòu);

ü 流程邊界清晰,導致職責分明;

ü 標準統(tǒng)一,落地執(zhí)行順暢且高效;

1.4.1“理清楚”

以業(yè)務流程為紐帶,對各種管理要素和管理體系進行全面的梳理和整合,最終通過形成標準化流程文件、操作手冊、崗位手冊等在內(nèi)的管理過程文檔及分析報告,讓管理者理清楚管理思路,讓員工明確的知道什么是“正確的做事方式”。

1.4.2“做優(yōu)化”

隨著公司的不斷發(fā)展壯大,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也不斷變化,管理要求、管理半徑等也相應變化,通過建立公司流程和績效分析體系,可以幫助公司實現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化改進。

1.4.3“管起來”

通過建立內(nèi)部流程管理體系、流程信息化、流程監(jiān)控等技術(shù)和方法,實現(xiàn)流程有效落地,確保員工“按照正確的做事方式”去做正確的事。

1.5開展HORSE工程促進流程的持續(xù)改進、不斷優(yōu)化

流程持續(xù)改進的Horse工程:梳理H (hackle) 、優(yōu)化O (optimize)、運行R (run)、固化S (solidify)、信息化E(electronic)

1.6理清企業(yè)管理金字塔與流程體系的關系

1.7識別剔除非增值性活動,提升企業(yè)運作效率

1.8流程梳理是企業(yè)管理中的重要支柱

l 流程梳理 是企業(yè)管理支柱中保持管理層的第二個模塊。

l 它與業(yè)務描述模塊直接相關,業(yè)務描述是一整套流程。

l 提高企業(yè)的流程業(yè)績,達到“卓越經(jīng)營”的水平!

1.9為了更好地描述業(yè)務之間的關聯(lián)關系

二、流程梳理實施

2.1流程梳理五個階段

2.1.1流程目錄清理、識別關鍵流程

? 清理流程并形成公司級流程目錄

ü 部門級流程目錄的梳理

ü 公司級流程目錄的梳理

ü 流程目錄的審核和修改

? 識別流程、找準關鍵流程

ü 確定部門的關鍵流程

ü 確定公司的關鍵流程

2.1.2關鍵流程優(yōu)化,制度完善

? 流程圖標準

? 關鍵流程描述

? 繪制流程圖

? 關鍵流程制度制訂

? 界定分析問題

? 流程優(yōu)化培訓

2.1.3非關鍵流程梳理優(yōu)化

ü 對非關鍵流程梳理優(yōu)化

ü 制度修訂完善

2.1.4制訂成冊、推行實施階段

ü 流程和制度匯編成冊正式簽發(fā)

ü 全面推行實施

2.1.5制訂流程管理機制

ü 流程管理制度

ü 流程監(jiān)測與優(yōu)化

ü 流程持續(xù)優(yōu)化

ü 總結(jié)經(jīng)驗

2.2流程目錄清理、識別關鍵流程

1)明確流程的定義

在流程梳理中,流程一組相互關聯(lián)的、安排有序的業(yè)務的活動,流程是為了滿足客戶需求把輸入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品/服務的。

2)明確流程的界限

流程的特點是具有明確的開始點和結(jié)束點,這兩個點的標志就是產(chǎn)品的交付。

3)共識流程梳理的目的

? 確保流程能夠讓生成的產(chǎn)品/服務符合客戶的需求;

? 改進當前流程狀況,以便生成的產(chǎn)品在質(zhì)量、成本和交付等各方面達到最佳狀態(tài);

? 要把流程梳理中的關鍵任務和關鍵點SOPKPI相聯(lián)系,以提高流程的可控制性。

? 以標準方法獲取流程知識;

? 相關人員都參與到該流程中;

? 確保團隊每個人都理解一致;

? 把實際流程簡單明了的展示,并識別和管理關鍵點;

4)什么時候會用到流程梳理

? 當流程控制的程度比較低時

? 當團隊內(nèi)成員間對任務流的理解不一致時

? 當要實施一個新的流程時

? 當需要提升而需要研究流程時

? 當需要更加關注其中子流程和任務時

5)流程層級關系建立

? 繪制流程圖在業(yè)務范圍內(nèi)將流程分解成4個層級。

6)確定關鍵活動和關鍵任務

? 為了決定哪些活動(通過中間產(chǎn)品)和任務是關鍵的,需要立即予以關注,其標準如下:

ü 相關的客戶投訴量

ü 對成果(質(zhì)量、成本和交付)的影響

ü 與活動/任務相關的意外事故發(fā)生量

ü 執(zhí)行活動/任務的時間和/或困難

? 下列關鍵性矩陣列出了這些標準:

? 關鍵性等級評估表

? 宏觀SIPOC分析表

? 流程梳理分析表

2.3關鍵流程優(yōu)化,制度完善

1)流程診斷工作

? 流程現(xiàn)狀調(diào)研問卷

2)流程現(xiàn)狀調(diào)研

? 現(xiàn)場訪談

? 資料收集分析

? 問卷調(diào)研

3)流程現(xiàn)狀問題匯總

? 流程結(jié)構(gòu)問題

? 流程執(zhí)行問題

? 支撐系統(tǒng)問題

4)形成公司級流程清單

? 將流程執(zhí)行內(nèi)容整理分類成3個不同維度流程類型:戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程、職能支持流程。

? XXX公司級流程清單

5)確定公司級流程架構(gòu)

ü 企業(yè)定位:根據(jù)公司的工作重點,強化運營和實施,對于一些分公司主導的工作可以適當?shù)?/span>

ü 從實際出發(fā):從目前公司的工作內(nèi)容和職責出發(fā),盡可能公司的流程在架構(gòu)內(nèi)有清晰的位置。

與公司知識管理工作形成合理的對接。

ü 保持一致性:考慮到公司的一些流程和規(guī)范是承接自分公司,因此與分公司的流程框架保持一致可以方便信息轉(zhuǎn)

6)公司級流程架構(gòu)視圖

? XXX公司流程架構(gòu)視圖

7)流程分層分級

? XXX公司流程分級

8)建立公司級流程框架

三、流程優(yōu)化定位

流程優(yōu)化既是基于現(xiàn)狀,又是基于未來,要能夠支撐公司未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求。流程優(yōu)化是流程管理的方向,流程管理則是運行機制。做好流程優(yōu)化是企業(yè)進行流程管理創(chuàng)新或變革的第一步,決定了企業(yè)流程管理的生命周期。

? 3.1流程優(yōu)化研究主題定位

3.1.1流程設計問題

l 子流程有缺少,缺乏對特殊情況的考慮

l 環(huán)節(jié)設計不合理,執(zhí)行風險高

l 不能滿足全業(yè)務的需要

l 實施成本高,冗余環(huán)節(jié)太多,降低了執(zhí)行效率

l 對于處理事件的定義不統(tǒng)一

l ……

3.1.2流程管理問題

l 流程太多,定位混亂,缺乏明確的責任部門

l 流程存在缺失,某些工作內(nèi)容上缺少指引

l 流程缺乏評估,對執(zhí)行效果不了解

l 流程缺乏宣貫,或者是缺乏相應的激勵機制

l 流程更新滯后,沒有合理的反饋渠道

l 流程描述不規(guī)范,缺乏必要的審核機制

l ……

? 訪談調(diào)研

? 內(nèi)審問題

? 5W2H方法論

3.1.3流程常見問題

流程執(zhí)行是否順暢,例如效率是否滿足業(yè)務需求?控制是否適當?流程是否和業(yè)務操作一致?

流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位,流程執(zhí)行中是否專事專人,例如崗位分工是否清晰?職責界限是否清晰?是否存在多頭管理?是否存在業(yè)務難以銜接現(xiàn)象?

流程關鍵控制點是否適當,例如檢查環(huán)節(jié)是否適當?改進環(huán)節(jié)是否適當?是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導致工作效率低下?

? 案例:XXX公司流程管理的問題

? 案例:營收賬款管理流程主要存在的問題

? 案例:營收賬款管理流程關鍵控制點設置

四、流程管理機制

? 4.1創(chuàng)設專業(yè)化的流程管理團隊

? 4.2建立相應三層的流程管理的組織保障機制

? 4.3建立長效的流程項目運作機制

? 4.4流程管理體系的建立要考慮流程的運營周期

? 4.5用流程文化來塑造企業(yè)文化

流程梳理方法總結(jié)

首先,我們重溫下流程的定義:流程是被重復執(zhí)行、邏輯上相互關聯(lián)的一組業(yè)務活動序列,將明確的輸入轉(zhuǎn)換為明確的輸出,從而實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造和向客戶交付價值(產(chǎn)品和服務)的業(yè)務目的。

根據(jù)流程的定義我們可以獲取四點信息:

? 流程是業(yè)務流的一種直觀的體現(xiàn),是優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的總結(jié)和固化,流程通過不斷的重復執(zhí)行可以使得不同團隊在執(zhí)行流程時能夠獲得成功的可復制性;

? 業(yè)務活動是相互關聯(lián)的,是要圍繞流程目標創(chuàng)造價值的,沒有創(chuàng)造價值的活動就是冗余的;

? 業(yè)務流各作業(yè)活動的輸出是數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)(文檔資料等),數(shù)據(jù)是信息的載體,要想獲取準確的信息,就要求數(shù)據(jù)一定是準確的,理想的境界是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息,不冗余,不缺失,滿足下游業(yè)務環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求;

? 客戶不單指終端的客戶,對于流程與流程之間,下游流程就是上游流程的客戶。

明確流程定義后,就要到對流程進行設計與開發(fā)了。流程的開發(fā)管理是一套獨立的流程,會被其他流程所調(diào)用。例如流程開發(fā)管理流程會被項目管理流程所調(diào)用,因為項目的最終達成要落實在流程的變化上,項目需要什么業(yè)務能力,就要建立與之適配的流程加以固化。當然,流程開發(fā)管理流程同項目管理流程一樣,也要經(jīng)過需求分析及開發(fā)、集成驗證、試點、推行幾個階段。以下將針對流程需求分析及流程開發(fā)具體方法、步驟進行詳細展開說明。

一、業(yè)務需求分析

流程開發(fā)的第一步,先要對業(yè)務需求進行全面分析,識別出最完整的業(yè)務流,目的是確保業(yè)務需求定義完整、清晰,且能夠平衡和調(diào)和不同業(yè)務的需求差異,并可以將所有業(yè)務活動及場景全面覆蓋,為方案設計和試點確認提供基礎。需求分析共計分為四個步驟:定邊界、識活動、識場景、理規(guī)格。

1、定邊界

在對流程需求進行分析時要考慮到業(yè)務目的,并結(jié)合流程架構(gòu)說明識別業(yè)務的上下游關系、輸入輸出和業(yè)務環(huán)境依賴。華為一期外貿(mào)產(chǎn)研銷流程規(guī)劃項目已經(jīng)輸出顧家L1-L3頂層架構(gòu)設計,在進行需求分析時,要考慮到已有的流程架構(gòu),結(jié)合流程架構(gòu)卡的邊界,明確流程設計的邊界,原則上不能出現(xiàn)流程斷點、流程重復等情況,保證流程之間接口清晰。

2、識活動

在邊界確定清楚后,就要在邊界范圍內(nèi),識別具體的活動和業(yè)務場景。如果業(yè)務比較簡單,可首先分析最完整的業(yè)務場景下有哪些活動,對于復雜的業(yè)務和不太熟悉的業(yè)務,也可從最簡單的業(yè)務場景著手去識別活動。

活動的識別要遵循以下原則:

? 各業(yè)務活動內(nèi)部無分支,分支條件要在流程上體現(xiàn)出來;

? 各業(yè)務活動僅由單一角色持續(xù)完成(One Role One Time );

? 作為業(yè)務活動輸入輸出的信息細節(jié)(例如表單的關鍵字段)被暴露出來;

? 業(yè)務規(guī)則清晰暴露,易被理解和可執(zhí)行;

以飯店就餐的業(yè)務流舉例,就會有點餐員點餐、傳菜員上菜、顧客用餐、顧客結(jié)賬、清潔員清潔等活動。由下圖所示:顧客執(zhí)行了兩個活動,分別是用餐和結(jié)賬,之所以確定為不同的活動就是因為這兩個活動不是持續(xù)完成的,這也就要求我們在識別活動時要遵循上述原則。

3、識場景

識場景的主要目的是梳理出所有典型業(yè)務場景,確保未來流程能夠覆蓋它們,這是使流程具有靈活性的關鍵。場景識別從識別業(yè)務場景要素開始

? 識別場景要素:通過分析業(yè)務流和活動圖識別

? 識別業(yè)務場景清單:通過場景要素組合與業(yè)務專家判斷形成

對于上一步驟識活動中提到的例子,飯店就餐也會分為多種業(yè)務場景,且每種場景下的活動內(nèi)容也會有所不同。比如大廳用餐場景下的大廳點餐活動,與外賣用餐場景下的網(wǎng)絡點餐活動,雖說活動內(nèi)容都是點餐,但是相應的規(guī)則,點餐方式都有所不同。所以在識別場景時,不僅要識別出不同場景下的活動的多與少,還要識別出同一活動在不同場景下的業(yè)務規(guī)則是否一致。

4、理規(guī)格

流程一方面固化一些優(yōu)秀實踐,提升集成效果,另一方面也是作為一個管控的載體,管控的訴求是可以通過流程去實現(xiàn),那如何實現(xiàn)?就要通過識別風險,建立業(yè)務活動的業(yè)務規(guī)則(包含風險控制),所以說在進行流程需求分析時就要把這些因素考慮進來。

(1)什么是風險,風險識別?

風險是指事物遭受創(chuàng)傷和損失的可能性,風險識別是指為保障流程運營時的效果和效率,避免業(yè)務遭到創(chuàng)傷和損失而開展系統(tǒng)的風險識別活動。它不是一次性行為,貫穿于流程開發(fā)整個生命周期。

(2)從哪個方面識別風險?

正向梳理出的業(yè)務問題、痛點、客戶期望和內(nèi)審、客戶重大投訴等;

逆向發(fā)現(xiàn)的問題,識別內(nèi)控相關風險,包括KCP風險(關鍵控制點)、SOD(職責分離)、質(zhì)量風險分析、數(shù)據(jù)風險分析、信息安全風險分析等。

(3)業(yè)務規(guī)則類型

業(yè)務規(guī)則包括每個活動的處理邏輯,以及執(zhí)行活動時應遵循的公司政策;對于一些關鍵活動,要明確活動處理步驟及運算規(guī)則,并在流程說明文件中加以說明;對于數(shù)據(jù)管理人員要對每個活動輸出的業(yè)務對象(數(shù)據(jù))進行整體分析和管控,規(guī)范關鍵屬性生成規(guī)則,統(tǒng)一數(shù)據(jù)源;此外業(yè)務規(guī)則還包括分支判斷規(guī)則、審批規(guī)則、標準/規(guī)范以及評審與批準標準等。

(4)風險類型

業(yè)務規(guī)則往往與業(yè)務風險控制有關,對于存在風險的活動要通過建立業(yè)務規(guī)則規(guī)避風險,或減少風險對流程的沖擊。風險的類型主要包括:質(zhì)量風險、內(nèi)控風險、安全風險、財務風險、數(shù)據(jù)風險等。

在對流程的業(yè)務需求進行全面分析后,就可以將分析結(jié)果通過表單的形式記錄下來,形成流程準備表如下:

二、流程方案設計

在明確業(yè)務需求之后,就要進行具體的流程開發(fā)方案設計,通過規(guī)范活動、角色、輸入輸出、關鍵控制點(KCP)、接口、流程績效等方面確保流程能夠解決業(yè)務痛點,有效指導業(yè)務人員進行工作開展,并能夠?qū)I(yè)務規(guī)則固化,使得流程不斷積累優(yōu)秀實踐經(jīng)驗,在不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性。方案設計具體分為以下幾方面:

1、活動設計

活動設計時要參考三個關注點:做什么?為什么做?怎么做?做什么強調(diào)的是流程中的活動一定是為了達成業(yè)務目的,或有助于業(yè)務目的達成;為什么做強調(diào)的是這個活動一定是增值的,對下游活動的輸出一定是滿足下游活動的質(zhì)量要求的;怎么做強調(diào)的是執(zhí)行活動應該遵循什么樣的業(yè)務規(guī)則,要確保在不同人執(zhí)行流程時,都能通過流程說明,明確各自的工作職責。活動設計應遵循以下原則:

? 活動是結(jié)構(gòu)化的,有固定的輸入輸出、執(zhí)行活動的角色以及標準規(guī)范等;

? 活動的命名規(guī)則要遵循動詞 名詞的格式;

? 不同場景下的活動若進行裁剪要對裁剪條件進行說明,;

? 確保各業(yè)務活動僅由單一角色持續(xù)完成(One Role One Time);

? 對于活動有強制執(zhí)行的要求要通過流程說明文件、標準、規(guī)范去約束,對于非強制執(zhí)行的活動可通過指導書進行說明。

2、角色設計

角色設計的目的在于明確定義特定個體或團隊長期重復執(zhí)行的業(yè)務活動所要求的技能和工作職責。角色設計時關注角色的技能、知識、經(jīng)驗、工作量、必須的崗前培訓或具備相關資格證書等。角色命名通常為“A+B”,其中A表示業(yè)務特質(zhì)、B代表行為人。如“回款(A)分析員(B)” 這個角色,既體現(xiàn)該角色的主要活動是分析,又能限定在回款的業(yè)務上。

(1) 角色設計基本步驟

① 了解活動,明確職責

了解活動所屬的業(yè)務領域和場景,以及承擔的職責要求,回顧該場景下已存在的角色,初步判斷是否要新建角色,以及判斷新建角色是否為團隊角色。

② 角色拉通共用

提煉抽象職責,草擬角色名稱,判斷是否有相同或類似職責的承擔角色,要盡可能減少角色數(shù)量,如果有相同或相似角色,展開角色拉通。

③ 崗位匹配、角色命名

定義崗位承接關系、展開角色與崗位匹配、參考崗位名稱對角色命名。

(2) 角色設計原則

? 角色命名要簡潔明確,要與所承擔活動的內(nèi)容相結(jié)合。對于一些通用角色,需帶上主要活動名稱,如“申請人”,應該寫成“請假申請人”、“付款申請人”等;

? 角色命名要與主要承接部門的主管或業(yè)務專家進行溝通,不能主觀臆斷;

? 對于崗位職責較為穩(wěn)定的角色,角色名可以與崗位/職位名相同,不能直接用部門名稱或人名命名角色;

? 流程中涉及到外部單位或機構(gòu)的時候,可用“供應商”、“客戶”等機構(gòu)名稱來描述角色,如果可以,盡可能精確。如:“供應商質(zhì)量主管”等。

(3) 考慮職責分離(SOD:Separation of Duties)

在角色設計過程中,需將互相沖突的職責或權(quán)限分配給不同員工,以降低舞弊風險和防止重大差錯,避免公司資金資產(chǎn)損失。一般來講,同一個員工不能同時執(zhí)行權(quán)簽、記錄、業(yè)務處理、保管、對賬等活動。

可以用職責分離矩陣(SOD)基于端到端流程進行風險分析,明確流程層面的SOD沖突:

如上圖所示:橫向6號活動“編制生產(chǎn)計劃”與縱向7號活動“會簽生產(chǎn)計劃”,在進行角色設計時,不能夠?qū)蓚€活動設計為同一個角色,即執(zhí)行編制工作,又執(zhí)行會簽工作,存在舞弊風險,所以在職責分離矩陣中對應位置上標注“×”,即代表兩個活動存在互相沖突。

3、輸入輸出設計

輸入輸出指業(yè)務活動中產(chǎn)生或流轉(zhuǎn)的業(yè)務對象,業(yè)務對象即數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),而數(shù)據(jù)又是信息的載體,所以要想每一環(huán)節(jié)都能夠傳遞準確的信息,就要求流程的每一個活動輸入輸出是準確的,要考慮數(shù)據(jù)產(chǎn)生之后應該輸出給誰,數(shù)據(jù)的創(chuàng)建源在哪里,是否有多個創(chuàng)建源,是否需要拉通找出唯一一個創(chuàng)建源。

輸入輸出設計時應遵循以下幾個原則:

? 輸入輸出的名稱必須為名詞,盡量簡練,可以加適當修飾定語。例如“驗收報告書”太籠統(tǒng),可以更加情況命名為“站點驗收報告” 等加以區(qū)分;

? 不能用IT系統(tǒng)命名輸入輸出,而IT系統(tǒng)承載的信息來命名。例如不能用“采購申請電子流”命名輸入輸出,而是使用“采購申請”;

? 當輸入輸出有相應的模板時,輸入輸出名稱要與模板名稱保持一致。

4、KCP設計

KCP是指解決端到端流程重大風險的控制點,必須可重復且可審計,以方便理解和執(zhí)行遵從性檢查,要根據(jù)風險控制措施對風險控制的關鍵性要求,判斷活動是否為KCP。識別出的KCP須在流程圖和流程文件中標識,并列示在流程活動描述中。

KCP設計的步驟如下:

① 分析主要流程活動的風險

影響資金資產(chǎn)安全、財務報告的可靠性、法律法規(guī)的遵從、經(jīng)營效果與效率,都屬于流程的風險。

② 識別流程控制點

為規(guī)避風險,需要識別出流程中的控制點,如:管理層的評審和審批(財務承諾、費用支出)、數(shù)據(jù)/信息的調(diào)節(jié)核對(對賬)、核對檢查清單(發(fā)布客戶合同前的Checklist檢查)、工作報告(差錯報告)等。

③ 識別關鍵控制點

在控制點中識別控制重大風險的活動、分析控制重大風險活動的成本和效益、參考審計發(fā)現(xiàn)、公司文件、已有的控制缺陷等識別出關鍵控制點,并建立相應的風險應對措施。

5、接口設計

完成角色設計后,將(上游流程)執(zhí)行觸發(fā)共享事件活動的角色和(下游流程)執(zhí)行共享事件觸發(fā)的活動的角色分別引用(分配)到接口,作為接口人,完成輸入輸出設計后,要通過接口傳遞的輸入輸出屬性,完成接口的最終設計。在接口設計時,上下游流程的設計者應當共同協(xié)商,防止出現(xiàn)流程斷點導致數(shù)據(jù)異常,影響信息傳遞準確性。

6、流程績效設計

流程績效是對流程運行的效果和運行效率的評價,包括流程的過程和結(jié)果的評價。流程績效指標是衡量流程運作效率和效果的量化管理指標,包括內(nèi)部屬性指標,如:周期、成本、浪費、效率、生產(chǎn)率,以及外部屬性指標:及時交付產(chǎn)品和服務給流程客戶、交付準確的數(shù)量給流程客戶、返工率 、缺陷率、及時率等。

7、整理形成流程設計方案

三、流程文件開發(fā)

在完成流程需求分析、方案設計之后,接下來就是輸出相應的流程文件、規(guī)范制度等。具體的文件種類及內(nèi)容要求如下:

n 管理體系手冊:流程體系的綱領性文件

l 流程說明文件:定義流程基本要素(活動、角色、輸入/輸出、流程圖等)

? 規(guī)范/標準:定義流程要求(對活動、交付件等的要求)

? 模板:預定義的待填寫格式文件,往往用于描述活動與活動間、流程與流程間的輸入輸出信息

? 指導書/指南:描述完成流程活動的方法和指導,是流程的支撐文件

? 檢查表:根據(jù)流程及其要求預定義的、結(jié)構(gòu)化的表格。

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